애플의 스티브 잡스는 평소 영국 낭만주의 시인 윌리엄 블레이크의 시를 읊는다. 펩시 CEO 인드라 누이와 버진의 리처드 브랜슨은 수준급 기타리스트다. 빌 게이츠는 수시로 미술 작품과 역사적 유물들을 수집한다. 사치 앤 사치의 케빈 로버츠는 틈날 때마다 무용수의 동작에 빠진다.‘세계에서 가장 창의적인 CEO’로 꼽히는 이들이 예술 세계와 접하는 이유는 뭘까. 미시간 주립대 생리학(physiology) 교수 마이클 루트번스타인(Root-Bernstein)은 이에 대해 명쾌한 해답을 제시한다. “창조 경영의 출발점은 바로 예술입니다. 시와 음악, 미술, 공연 등 예술은 세상을 다르게 볼 수 있는 실마리를 제공해요. 여기서 바로 창의력이 나오죠.”
생리학자인 그는 창조경영의 토양이 되는 ‘상상력과 창의력이 어떻게 나오는지’ 줄곧 의문을 품었다. 창의력의 비밀을 풀기 위해 그는 역사학자인 부인과 함께 천재들의 사고 구조 분석에 매달렸다. 아인슈타인, 레오나르도 다빈치, 피카소, 리처드 파인먼, 마사 그레이엄 등 창의성이 빛나는 천재들에 대한 자료를 닥치는 대로 수집하고, 정리했다.
“인류의 역사를 바꾼 이들의 사고 회로에 존재하는 공통점이 눈에 띄기 시작하더군요. 이들은 모두 하나같이 ‘생각의 도구’들을 자유자재로 사용하는 사람들이었습니다.”
루트번스타인 부부는 인류 역사상 가장 창조적이었던 사람들이 사용한 ‘생각의 도구’들을 13개의 단계로 정리했다. 관찰, 형상화, 추상, 패턴인식, 유추, 몸으로 생각하기, 감정이입 등 상상력과 창의력을 끄집어낼 수 있는 과정을 밝혔다. 구체적인 창의적 결과물은 결국 개개인의 창의력에 달린 것이지만, 창의적인 생각이 나오는 환경과 과정을 체계적으로 분류하는 시도를 한 것이다. 그가 쓴 세계적 베스트셀러 ‘생각의 탄생’은 이렇게 탄생했다.
■상상력도 연습하면 된다
블루오션 열풍이 지나간 후, 기업들은 이제 혁신과 창조 경영이라는 키워드에 매달리고 있다. CEO들은 앞다퉈 혁신과 창조 경영을 강조하고 있지만, 정작 창조 경영과 혁신의 개념은 혼돈 상태로 남아 있다.
“내가 생각하는 창조 경영이나 혁신은 결국, 창의력과 상상력이 있는 조직원들로부터 나온다고 생각해요. 이전에 없던 전혀 새로운 고객의 문제를 ‘창조’하고 이를 해결해 주는 게 바로 창조 경영입니다.”
창조 경영에 대한 관심이 높아지면서, 루트번스타인 교수는 생리학자임에도 비즈니스 세계에서 인기를 누리고 있다. 지난 15년 간 알카텔 루슨트(Alcatel-Lucent), 3M, 록히드마틴 등 세계적인 기업들을 상대로 ‘창조 컨설팅’을 해왔다. 그가 주력하는 부분은 조직 구성원들의 상상력 훈련 분야다. 결국 창조 경영은 조직 내부의 창의적인 괴짜 구성원들을 키우는 데서 시작한다고 보기 때문이다. “결국 사람, 사람, 사람입니다. 창조적인 사람 없이는 제 아무리 창의적인 시스템이 있더라도 효과를 발휘할 수 없습니다.”
그는 창조성이 일부 천재들에 국한된 것이 아니라고 본다. 일반인들도 연습을 통해 발현할 수 있다는 것이다. “창조성이란 모든 사람들이 태어날 때부터 갖고 태어나는 겁니다. 우리 모두 생각의 도구를 이용하면 자기 안에 있는 창조성을 자연스럽게 발현할 수 있어요.”
그는 기업들을 상대로 조직 구성원들이 자연스럽게 창조성을 연습할 수 있는 방법을 제시했다. “주로 세 가지 대표적인 방법을 제시하죠. 예술, 놀이 그리고 감정이입이 내가 생각하는 최고의 상상력 도구들이에요.”
그는 놀이를 활용한 창조적 천재의 예로 페니실린을 발견한 알렉산더 플레밍을 들었다. 플레밍은 사격, 골프, 포커 등 각종 게임광이었다. 게다가 그는 골프를 칠 때 클럽 한 개만으로 한 라운드를 돌거나, 퍼팅을 할 때 클럽을 당구채처럼 쥐는 등 통상적인 방법을 사용하지 않고 문제를 풀곤 했다. 미생물 연구 역시 그에게는 골치 아픈 과제가 아니라 박테리아와 함께하는 ‘놀이’가 됐다. “어렸을 땐 우린 모두 그처럼 엉뚱하고 기발한 놀이들을 많이 하지만 성인이 되면서 이런 놀이들은 자취를 감춥니다. 기업들이 창의성을 자극하려면, 직원들을 엉뚱한(irrelevant) 놀이 속으로 몰아 넣어야 해요.”
‘감정이입’의 예로는 역사학자 마이클 코헨을 제시했다. “코헨은 자유를 찾아 비밀철도를 타고 도주한 19세기 흑인 노예들의 공포와 결핍감을 떠올리기 위해 작은 나무상자 속에 몸을 웅크린 채 일곱 시간 동안 열차를 탔다고 해요. 이런 게 상상력을 극대화할 수 있죠.”
Weekly BIZ는 한국능률협회 초청으로 방한했던 루트번스타인 교수를 인터뷰했다. “국가든 기업이든, 한 분야의 전문가보다 모든 분야를 자유자재로 넘나들 수 있는 신(新)르네상스인을 키워야 한다”고 외치는 창조 경영 대가. 그가 제시하는 창조력과 상상력의 세계를 들여다봤다.
■‘천재 직원들’, 이렇게 키운다
―요새 한국에선 ‘창조 경영’이 화두입니다. 창의력이 충만한 천재들을 키우기 위해 기업들은 어떠한 전략을 택해야 하나요?
“기업이 끊임없이 늘 고민해야 하는 게 뭔지 아세요? ‘어떻게 직원들에게 자유를 줄까’하는 겁니다. 천재를 키우기 위해선 직원들에게 노는 시간을 줘야 돼요. 금요일 오후나 월요일 점심 등 시간을 정해 뭔가 다른 경험을 해보도록 하는거죠. 단순히 영화를 보러 간다거나, 유희 시간을 주는 것도 좋지만 독특한 업무상황(working situation)을 주는 것도 고려해 봄직해요. 예를 들어 ‘혁신 실험실’을 설치해 예상하지 못한 프로젝트를 주고, 예상치 못한 마감시간을 제시하는 겁니다. 이렇게 뭔가 신선한 경험을 줘서 다르게 생각할 수 있는 공간을 열어줘야 해요. 또 개인과 기업이 소통할 수 있는 넓은 공간을 열어놔야 해요. 훌륭한 기업들은 예술의 진흥을 위해 힘써야 합니다.”
―왜 예술이 중요한가요?
“기업이 예술을 가치 있게 생각한다는 것은, 곧 창의적인 인재(creative people)의 가치를 높이 산다는 뜻도 돼요. 그만큼 창조와 관련된 분야에 관심이 높다는 거거든요. 창의적인 인재들은 미술 작품이나 연극, 뮤지컬을 후원하는 기업에 끌리게 돼있죠. 예술 작품은 창조적 사고의 가장 좋은 도구라고 할 수 있어요. 예술은 ‘독특한 경험’을 제공, 기존 사고방식을 뒤흔들어 놓습니다. 예술이 수학, 과학과 어학만큼 인재들에게 중요한 역할을 하는 이유죠.”
■영어로 생각해 답이 안 나온다면? 스페인어로 생각하라!
―창의력 있는 인재, 상상력 넘치는 인재는 어떤 인재를 말하나요?
“뭔가 ‘많이 해본’ 사람을 말합니다. 오늘날 기업들은 하나만 파고든 사람들을 선호해요. 해당 분야에 대한 전문성으로 사람을 평가하려 하죠. 하지만 창의성(creativity)이 기준이 되면 얘기가 달라져요. 생각해보세요. 전문가들은 ‘모두가 아는’ 문제를 해결하는 사람들입니다. 그들은 자신의 분야가 아니거나, 모르는 문제들은 해결하지 못해요. 예상치 못한 문제를 해결할 수 있는 게 바로 창의적인 사람들입니다. 기업은 늘 이런 문제에 부딪치죠. 이런 문제들에 대해 근본적인 통찰력(insight)을 갖는 사람들이 필요하단 겁니다.”
―창의적 인재를 어떻게 알아볼 수 있을까요?
“창조성이란 아무도 생각지 못했던 문제를 ‘스스로 찾아내’ 해결하고, 뭔가 재미있는 걸 발굴하는 능력이에요. 미술, 음악, 시 등 다른 영역의 세계도 자유자재로 활용할 수 있는 사람들이죠. 다른 세계는 뭔가 새로운 시각(perspective)을 제공해요. 다른 문화적인 배경을 접해 보는 것도 중요하죠. 흥미로운 연구 결과가 있어요. 다른 구조의 언어로 생각하는 게 창의성에 도움이 된다는 겁니다. 내 친구 중 아주 재미난 친구가 있어요. 그는 영어, 스페인어, 독일어를 구사하죠. 그는 뭔가 다른 해답을 구하고 싶을 땐 다른 언어로 생각한다고 하더군요. 다른 언어의 단어로 어떤 것을 표현하는 게 창의성에 도움이 된다고 합니다.”
―본인이 면접관이라면, 창의성 있는 사람을 뽑기 위해 어떤 질문을 던지시겠어요?
“일단 첫 번째로 ‘당신의 이력에서 가장 특이한 부분을 꼽는다면 무엇을 꼽겠는가?’를 묻겠어요. 별로 특이하지 않은 답을 한다면 ‘꽝(blank)’이죠. (웃음) 이와 함께 최근 1년 동안 다른 분야의 경력이 있는지, 다른 문화를 경험 했는지 물어 보겠어요. 다른 문화가 중요한 건, 얼마나 남들과 다른 사고방식(mind set)을 갖고 있는지 파악하는 데 중요합니다. 두 번째로는 당연한 질문이지만 ‘당신이 창조적이라고 생각하는 이유’를 묻겠어요.”
―쉬운 질문처럼 보이기도 하는데요.
“이렇게 직설적인 질문은 쉬운 듯 보여도 절대 답하기 쉽지 않아요. 어떤 근거를 들어 자신이 창의적이라고 하는 지를 보면, 그 사람이 얼마나 남들과 다른 사람인지 쉽게 알 수 있는 경우가 많습니다. 평이한 대답을 할 가능성이 높아지기 때문에 변별력이 높아질 수 있죠. 또 나머지 하나는 조금 당황스런 질문인데요. 나의 아버지가 즐겨 사용하던 질문입니다.”
―아버지께서 컴퓨터 관련 기업 CEO라고 들었는데요.
“맞습니다. 아버지는 창의성을 채용의 기준으로 꼽곤 했어요. 예를 들어, 누군가에게 ‘500만 달러가 생겼을 때 뭘 할거냐’고 묻는 겁니다. 이 질문은 개인의 비전(vision)을 들을 수 있는 좋은 기회가 됩니다. 질문을 받는 사람이 진정으로 원하는 게 뭔지 알 수 있죠. 흥미로운 사실은 많은 사람들이 이런 질문을 받으면 ‘스포츠를 즐긴다’ ‘어디에 뭐를 사둔다’ 등 개인적인 신상과 관련된 답을 한다는 겁니다. 하지만 이런 사람들은 모두 떨어뜨렸습니다.”
―어떻게 대답한 사람들이 붙었나요?
“기업이 원하는 창의적인 인재는 아주 구체적인 비전을 갖고 답해요. 예를 들어 컴퓨터 회사에 지원했다면 ‘몇 년동안 얼마를 들여 어떤 버전의 프로그램을 개발하고, 그걸 얼마를 들여 이렇게 마케팅 하겠다’라고 말이죠. 이들은 개인적인 이유가 아니라 뭔가 비전을 갖고, 현재의 문제를 해결하는 데 돈을 쓰겠다고 답하는 사람들입니다. 뭔가 새로운 기술이나 기계를 발명하고, 이러한 발명을 할 수 있는 통찰력(insight)과 선견지명(foresight)을 갖는 사람들이죠. 혁신적인 사람은 항상 꿈과 욕망을 어떻게 실현할지 궁리합니다.”
■‘스컹크’들이 뿜어내는 창조성, 조직을 가득 채운다
―기업들을 상대로 20년 가까이 창조경영 컨설팅을 해오셨는데요. ‘창조 경영을 하고 싶다’는 CEO들에게 어떤 조언을 하세요?
“가장 중요한 것은 바로 ‘나보다 똑똑한 사람’을 찾는 겁니다. 혁신적인 사람을 찾고, 신선한 아이디어를 발견하고, 다양한 사람들이 꾸는 꿈 중에 좀 더 똘똘한 걸 찾아내는 거죠. 이를 위해선 끊임없이 놀게 하면서, 새로운 아이디어를 실험할 수 있는 공간을 열어놔야 합니다. 필요하다면 독립적인 자회사를 세워 ‘다른 종류의’ 관리자 밑에서 다른 출퇴근 시간, 다른 분위기의 공간에서 일하게 하는 것도 고려해 볼만 하죠.”
―어떤 기업들이 잘하고 있나요?
“3M이나 록히드마틴 같은 기업들이 그렇죠. 이들 기업들엔 ‘스컹크 팀’들이 있어요. 이 팀들은 기본적인 아이디어들을 발전시켜 나가는 곳이죠. 매우 작은 조직이지만, 이곳의 사람들은, 하루 종일 생각만 합니다. 리스크는 높더라도, 매우 혁신적인 아이디어들을 떠올리는 데 몰두하는 것이죠. 많은 인원이 있는 것은 아니지만, 이들에겐 어마어마한(tremendous) 자유가 주어집니다. 그로 인해 조직 전체에 혁신과 괴짜적인 생각을 순식간에 퍼뜨릴 수 있죠. 스컹크를 생각해보세요. 몸집은 자그마하지만, 스컹크가 뿜어내는 냄새는 방안을 가득 채우죠. 그들은 아무도 생각해내지 못한 ‘자신만의 문제’를 발견해 내죠. 즉, 소비자의 새로운 문제를 해결해주고자 하는 겁니다. 이게 바로 창조 경영의 출발점이에요.”
―‘소비자의 새로운 문제를 떠올리고 해결해 주는 것’, 이것이 결국 교수님께서 보시는 창조 경영의 정의인가요?
“그렇습니다. 누구도 떠올리지 못한 문제를 만들어 이를 속 시원히 해결해 주는 것, 바로 이게 내가 생각하는 창조경영 입니다. 다른 기업들을 앞설 수 있는 열쇠예요. 이를 위해선 남들과 다른 생각이 필요해요. 기업 경영 전략은 항상 예상치 못한 돌발상황에 대비해야 합니다. 보수적인 기업들은 혁신에 대한 계획을 세워두지 않고 있죠. 이러면 문제가 생길 수 있습니다.”
―좀 더 구체적으로 설명해 주신다면?
“신제품을 발명할 때 ‘나는 이러이러한 것을 만들었으면 좋겠다’고 지시하면, 그 제품은 결코 성공할 수 없을 겁니다. 이유는? 우리가 생각해 낼 수 있다는 것 자체가 ‘새롭지 않다’라는 것을 뜻하거든요. 전혀 사전에 계획이 없는 것들을 떠올리는 게 진정한 혁신의 힘입니다. 기존 방식에 갇혀 있으면 이렇게 될 수 없어요. 아무도 보지 못한 것을 보게 하려면, 일단 구성원들에게 창조성을 허락할 수 있는 분위기를 만들어 줘야 합니다. 창조성은 허락할 때에만 발현이 가능해요. 유명 경영대학원에선 회계, 재무 관리 등 기존의 것을 얼마나 잘 관리하는가를 가르칩니다. 하지만 혁신을 위해선 기존의 것을 뛰어 넘어 전혀 다른 차원의 사고 방식이 필요해요.”
■혁신은 ‘도박’이다
―혁신이라는 말은 많이 하지만, 사실 많은 CEO들이 이 말의 진정한 의미를 모르는 것 같은데요.
“‘혁신은 도박’입니다. 도박을 하려면 계속 돈을 걸어야 하죠. 또 처음부터 게임을 하지 않으면 이길 수 없습니다. 그러다 우연히 한 번 터지면 어마어마한 수익을 거둘 수 있죠. 이게 바로 혁신과 도박의 공통점이에요. 도박의 고수들은 리스크가 높은 게임에서 기회를 찾습니다. 지기 싫어서 게임 자체를 안 할 수도 있겠지만, 게임을 즐기는 사람들은 이기기 위해 도박을 하죠.”
―그럼 조직에서 ‘도박을 즐길 수 있는 사람’을 찾으려면 어떻게 해야 할까요?
“끊임없이 새로운 아이디어를 갖고 놀 수 있는 사람을 찾는 게 중요합니다. 물론 지속적인 성과를 창출해 내는 성실한 사람들도 필요하긴 합니다. 하지만 결국 조직의 운명을 좌우하는 건 새로운 것을 끊임없이 만들어내고 틀에 갇히기 싫어하는 사람들이에요. 이런 사람들의 목소리가 크면 클수록 조직에 혁신의 향이 강하게 전파되겠죠. 생각해 보세요. 많은 천재들의 어린 시절을 보면 평탄했던 적이 별로 없습니다. 하나같이 학교에서 문제아 취급을 받거나, 퇴학을 당하거나, 멍청하다고 놀림 받았죠. 이런 얘기들을 들으면서 단지 ‘어려움을 딛고 성공했다’고만 보는 것은 나무밖에 못 보는 거예요. 보다 큰 숲을 보면, 결국 이들은 어딜 가나 괴짜였다는 사실을 발견할 수 있을 겁니다.”
―괴짜를 관리하는 방법이 만만치 않을 텐데요.
“문제아(trouble maker)는 늘 관리하기 힘듭니다. 그들은 늘 ‘내가 왜 이 일을 하지?’라는 질문에 대한 답을 먹고 삽니다. 이 답이 없을 땐, 곧 싫증을 내게 되죠. 이들은 새로운 도전을 스스로 만들고, 새로운 문제를 해결하는 데 도사들이에요. 주의 지속 시간(attention span)이 짧지만, 완전히 몰입할 수 있는 뭔가를 찾았을 때엔 무서운 에너지를 발휘하게 됩니다.”
―어찌 보면 이중적이기 때문에 더 관리하기 힘들 것 같은데요. 이들에겐 어떤 보상을 줘야 하나요?
“좋아하는 것을 찾을 수 있도록 도와야 해요. 이러면 기업의 역사가 바뀔 수 있죠. 또 이들은 돈과 같은 물질적인 보상 대신, 더 많은 기회를 주는 것을 선호합니다. 자신이 내는 아이디어들을 인정하고, 더 많은 괴짜들을 붙여 주길 원하죠. 괴짜들끼리는 서로 통하는 법이니까….”
조선일보
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